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Management, la fin du cauchemar !

Introduction

Les managers sont les intermédiaires entre les dirigeants d’une organisation et les salariés de celle-ci, ils sont des courroies de transmission, en théorie à double sens.

Ils sont bien souvent confrontés à des demandes contradictoires venant de la direction d’une part et des revendication de leurs collaborateurs de l’autre les mettant dans une position délicate et stressante.

En outre, la fonction est aujourd’hui en pleine mutation par l’adjonction de la gestion RH des équipes, la prise en compte des aspects économiques et relationnelles et par le glissement vers plus d’autonomie, de responsabilisation et de coopérations. Il s’agit maintenant davantage de donner aux opérationnels les moyens de régler leurs difficultés, mais de façon autonome. On parle dans ce cas plus de leadership que de management. C’est un rôle devenu très complexes et stressant.

Nous voyons de nos jours émerger de nouvelles techniques de management et de gouvernance telle que l’holacratie, comment cette méthode peut-elle soulager ces managers sous pression.

Management intermédiaire (middle management)

Les managers intermédiaires (middle managers) sont les maillons hiérarchiques intermédiaires entre les managers de proximité (line manager) et les managers dirigeants (executive manager). Ils sont en charge d’équipes de plusieurs niveaux.

Alors que les dirigeants sont orientés vers la prise de décision, les managers intermédiaires sont en charge de la transmission d’informations entre ces premiers et les managers de proximité.

Ils sont un maillon essentiel pour assurer la cohérence entre les décisions prises en haut de la hiérarchie et leur exécution.

management de proximité (line management)

Le manager de proximité est en charge de la supervision directe d’une équipe de production dont il garantit la performance auprès de sa hiérarchie. Il est le lien final entre la hiérarchie et les personnes opérationnelles.

C’est un acteur qui est avant tout focalisé sur la régulation de l’activité quotidienne, c’est-à-dire sur le court-terme. Sa principale préoccupation est d’obtenir que le travail se fasse sans interruption.

Les paradoxes du rôle de manager

Le top management ne sait pas ce que le management de proximité est en train de faire. L’inverse est également vrai. Les parties évoluent dans des environnements différents avec leurs contraintes et priorités différentes. L’une s’occupe de penser, de prendre des décisions tandis que l’autre est confrontée à la réalité du terrain.

C’est au middle management de concilier ces deux points de vue.
Ils constituent des relais de la direction, des courroies de transmission de l’information ascendante et descendante. Leurs marges de manoeuvre sont assez faibles et les pressions provenant du haut et du bas difficiles à concilier, cependant la performance de l’entreprise en dépend fortement.

Le quotidien de ces middle managers est absorbé par de nombreuses tâches de coordination, liées à l’implication dans de nombreux projets. ils sont contraint de générer beaucoup de reporting et globalement de se perdre dans des tâches sans grande valeur ajoutée. Toute cette énergie perdue a un coût qui se mesure en perte de rentabilité et de productivité.
Les Managers intermédiaires sont généralement trop peu formés.
Ils sont soumis à un stress permanent tant les projets se multiplient et à une remise en cause constante tant la pression à la performance est grande.

Le manager de proximité est le relais des objectifs de la direction auprès du personnel.
Dernier maillon de la ligne hiérarchique, le manager de proximité est loin de la direction et de ce fait est souvent le dernier informé. Il est celui vers qui convergent les contradictions et incohérences de la hiérarchie, objectifs contradictoires et flous, profit et croissance, court terme et long terme, intégration et différenciation, centralisation et décentralisation. Ces difficultés et contradictions conduisent un certain nombre d’entre eux à un épuisement physique et nerveux allant jusqu’à entrainer des épisodes dépressifs (burnout) chez certaines personnes.

Certains managers de proximités peuvent également avoir des difficultés pour s’approprier le sens des décisions stratégiques prises par l’instance dirigeante. De plus, les priorités peuvent ne pas leur apparaître toujours de manière très nette. De ce fait, une fracture entre le travail de management au quotidien et les actions nécessaires pour réaliser les orientations stratégiques de l’entreprise peut s’opérer. La transmission est donc souvent grippée.

Le line manager a rarement l’occasion de faire remonter auprès de sa hiérarchie les idées formulées sur le terrain, les difficultés de mises en oeuvre anticipées ou vécues, les attentes et les motivations de ses équipiers.
Le recours au système d’information comme outil de pilotage réduit les échanges aux seuls résultats obtenus.

Toutefois, lorsque les managers de proximité investissent la logique Bottom-up, leurs tentatives ne sont pas toujours couronnées de succès. En effet, les propositions faites ne sont pas toujours retenues, voire écoutées. Certains peuvent vivre mal cette mise à l’écart ou cette « non considération ».

Face à toutes ces difficultés, certains managers n’hésitent pas à exploiter, voire transgresser les dispositifs internes de communication en créant un canal de communication parallèle grâce au jeu d’influence afin de remplir au mieux leurs objectifs, d’autant que ces managers sont souvent mis en concurrence en ce qui concerne les ressources allouées.

Une majorité des managers de proximité ont le sentiment d’être davantage en accord avec les équipes qu’avec la direction , ils sont donc en «porte-à-faux» dans leur rôle de courroie de transmission.

La fin d’un cauchemar

Face à toutes les difficultés rencontrées par les managers quels sont les apports possible de l’Holacratie ?

L’Holacratie est un système organisationnel de gouvernance dans lequel l’autorité et la prise de décision sont distribuées. C’est un management agile qui met l’accent sur une gouvernance itérative, adaptative et sur une auto-organisation. Cette méthode de gestion est inspirée des méthodes de développement agile et du lean manufacting.

Rôles

Dans l’holacratie, les personnes sont nettement différenciées du/des rôle(s) qu’elle joue dans l’organisation.
Le rôle est la brique fondamentale de la structure holacratique.

Ce n’est pas un job description, une personne pouvant endosser plusieurs rôles à un moment donné. Cette manière de procédé permet de soustraire la partie émotionnelle et les jeux politiques du quotidien de l’organisation. Avec l’holacratie, les jeux d’influence n’ont plus de raisons d’être dans la mesure où tout est mis en oeuvre pour remonter et traiter toute difficulté rencontrée de façon explicite et transparente.

Une autorité distribuée.

En holacratie, chacun est leader de son/ses rôle(s) et suiveur d’autres rôles. Toute personne a donc toute autorité et responsabilité sur les tâches qui lui incombent en toute transparence. Chaque personne dispose d’une large autonomie en vue de rencontrer ses objectifs. Ceci permet de combiner les avantages de l’approche top-down et bottum-up sans reposer sur des leaders et une hiérarchie.

le cercle

Les différents rôles se structurent en un système de cercles auto-ogranisés où chaque cercle a l’autorité pour créer, exécuter et mesurer ses processus afin de réaliser ses objectifs. Les différents cercles sont structurés en une holarchie (et non en une hiérarchie) où le premier niveau représente l’organisation tout entière.

Les cercles sont inter-connectés par des rôles appel és liens qui participent à plusieurs cercles et assurent la communication entre ceux-ci. Ceci permet un meilleur alignement des différentes objectifs des différents cercles
avec la mission et la stratégie de l’organisation.

En créant deux rôles distincts (1ier lien et deuxième lien) en charge de la communication descendante et ascendante, elle permet une meilleure communication en évitant la schizophrénie du middle manager entre le marteau et
l’enclume.
L’usage du deuxième lien se traduit par une meilleure prise en compte des propositions émanant de la base. L’Holacratie remplaçant la hiérarachie traditionnelle par une holarchie, elle réduit de se fait la distance entre la tête pensante (la direction) et les bras (les équipes de production) ce qui permet une remontée plus rapide des informations mais aussi une réduction des coûts de structure.

L’holacratie dissout la ligne managériale et promeut la coopération entre les différentes personnes. C’est une organisation qui se recompose en fonction des projets, des besoins.

Les tensions

En holacratie, l’organisation est vue comme un être vivant possédant un but déterminé et subissant des tensions. Une tension est toute différence entre “ce qui est” (réalité) et “ce qui pourrait être” (objectif). Chaque personne en holacratie est responsable de détecter et reporter toute tension qu’elle pourrait percevoir au niveau de l’organisation afin de mettre en oeuvre les changements nécessaire pour améliorer celle-ci. Le traitement de ces tensions est effectué par des processus bien définis. Un processus de gouvernance et un processus de gestion opérationnel sont implémentés au niveau de chaque cercle afin de transformer ces tensions en actions d’amélioration de l’organisation.

Processus de Gouvernance

C’est un processus structuré qui assure que la raison d’être de l’organisation reste bien au centre des préoccupations. Ce processus qui prend place régulièrement sous la forme d’un meeting permet à la structure d’évoluer en fonction des besoins. A la fin de ce meeting, chacun connaît clairement qui est responsable de quoi, avec quel autorité et quelles contraintes. La conduite de l’organisation est alors dynamique et en lien avec la réalité du travail journalier de l’entreprise tout en restant centré sur la raison d’être de celle-ci.

En instaurant un processus de gouvernance dynamique et transparent, l’holacratie permet à toutes propositions d’être prise en compte et traitée comme elle le mérite. Toutes décisions au sujet de cette proposition est visible à tous dans l’ensemble de l’organisation.

Processus opérationnel

Ce processus permet aux différentes équipes de s’aligner au niveau opérationnel permettant un travail ensemble efficace et productif.

Conclusion

L’holacratie permet d’augmenter l’agilité, l’efficacité, la transparence, ainsi que l’innovation et la responsabilité au sein d’une organisation. Elle encourage chacun à prendre des initiatives et leur donne même un processus pour traiter leurs idées et leurs préoccupations. Ce système d’autorité distribué réduit la nécessité de recourir à un manager pour chaque décision rendant le processus plus efficace.

La complexité économique appelle la collaboration et la mobilisation de l’intelligence collective dans l’entreprise, à tous les niveaux et l’holacratie en est l’outil par excellence.